Votre entreprise bat des records ? C’est grâce au management ! Elle enregistre des pertes ? C’est Ă  cause du management ! Vous aimeriez restructurer, changer de cap, accĂ©lĂ©rer votre croissance ? Evidemment, cela passe par PLUS de management – toujours plus ! C’est Ă©vident, et pourtant… OĂą sont les preuves ? Depuis quelques annĂ©es, certains se demandent si nous n’aurions pas fait fausse route.

   


Isaac Getz et Brian Carney, les auteurs de Liberté & Cie.

2009 – l’entreprise libĂ©rĂ©e au centre du dĂ©bat

En 2009, un essai rĂ©active le dĂ©bat sur un Ă©ventuel trop-plein de management dans le monde affaires. Il est signĂ© Isaac Getz et Brian Carney, et s’intitule « LibertĂ© & Cie. Quand la libertĂ© des salariĂ©s fait le succès des entreprises ». Les auteurs plaident pour l’entreprise libĂ©rĂ©e, un modèle oĂą les salariĂ©s sont libres de choisir leurs objectifs comme leurs mĂ©thodes, oĂą les managers s’effacent (sans disparaĂ®tre) et se contentent de surveiller « les dĂ©rives » et de « partager leur vision de l’entreprise ». Bref. Le manager est rĂ©duit au rĂ´le d’animateur.

Problème : le livre n’expliquait pas vraiment dans le dĂ©tail la marche Ă  suivre pour « libĂ©rer son entreprise ». Pas de recette, juste des exemples. 
Harley-Davidson, Sun Hydraulics et Sea Smoke Cellar sont devenues l’incarnation des entreprises modernes qui ont tout compris. Gore-Tex aussi, depuis, n’en finit pas d’ĂŞtre citĂ© comme l’avant-garde du monde managerial. Chez eux, les leaders comme le PDG sont Ă©lus ; la structure se veut anti-pyramidale et aucun service n’est sensĂ© avoir l’ascendant sur un autre. 

En France, le concept fait florès Ă  partir de 2013. Officiellement, des centaines d’entreprises se libèrent : Airbus, DĂ©cathlon, Kiabi, Michelin, la Maif et mĂŞme, les caisses de SĂ©curitĂ© Sociale… Cette liste a pourtant de quoi laisser perplexe. On y trouve bien des entreprises ayant fait parler d’elles rĂ©cemment, mais plus Ă  cause des conflits sociaux que des conditions de travail idylliques. Étrange – mais nous y reviendrons.

 

La culture start-up a-t-elle remit de l’horizontalitĂ© dans l’organisation de l’entreprise ?

La critique du management est en vogue

D’autres auteurs, Ă  la mĂŞme pĂ©riode, proposent des modèles voulant mettre Ă  bas les hiĂ©rarchies. La culture start-up, le mode projet, ou encore l’holacratie ont le vent en poupe.

MĂŞme les tenants du « vieux monde » s’y convertissent, Ă  l’image du BCG (Boston Consulting Group) qui lance, en 2014, l’approche Smart Simplicity. Leur constat ? La complexitĂ© des organisations devient folle et sans rapport avec la complexitĂ© rĂ©elle de leurs missions. En d’autres termes, la dĂ©rive bureaucratique des entreprises privĂ©es doit ĂŞtre jugulĂ©e.

 Â«Â Il faut remettre les managers au travail. La première consĂ©quence de la complication, c’est que l’activitĂ© des managers a dĂ©rivĂ© vers des travaux Ă  faible valeur ajoutĂ©e, comme la coordination ou le reporting. »


Yves Morieux, directeur associĂ© senior au BCG, n’y va pas de main morte…

    

Le mouvement Occupy Wall Street en 2011.

Des critiques opportunistes ?

Il est Ă  noter que cette vague de critiques ne vient pas des politiques, ni des universitaires, mais essentiellement… des managers eux-mĂŞme. Pourquoi se seraient-ils rĂ©veillĂ©s, un matin, avec l’envie de se remettre en cause ? Les dates peuvent nous renseigner.

Nous l’avons dit, le dĂ©bat sur le management commence en 2009. Soit le temps fort de la crise Ă©conomique mondiale, qui avait commencĂ© en 2007 avec l’affaire des subprimes. Ce genre d’Ă©vĂ©nement s’accompagne mĂ©caniquement d’une crise de lĂ©gitimitĂ© pour l’Ă©lite Ă©conomique et, comme cela n’a pas Ă©chappĂ© au Guardian ni au Washington Post, d’une rĂ©surgence des idĂ©es socialistes.

D’oĂą l’idĂ©e, pour les managers, de « lâcher du leste » – ou, a minima, de donner cette impression… Ainsi, de nombreux observateurs font remarquer que la hiĂ©rarchie n’a jamais vraiment disparu des entreprises libĂ©rĂ©es ni des entreprises holacratiques ; au contraire, elle s’y fait plus diffuse, moins visible, et plus pernicieuse. Il suffirait de questionner un stagiaire chez Danone (entreprise officiellement holacratique) pour vĂ©rifier que son pouvoir n’est pas Ă©quivalent Ă  celui du PDG. Ainsi, François Geuze (MaĂ®tre de ConfĂ©rence au Master RH de l’universitĂ© de Lille) dĂ©nonce une « bouĂ©e de sauvetage pour dirigeant en mal d’inspiration », mais aussi « une sĂ©duisante manière de rĂ©duire les coĂ»ts », tout en craignant une nouvelle forme d’asservissement oĂą règnent l’auto-censure, le contrĂ´le de tout le monde par tout le monde, et la soumission volontaire.

Notons que cette tendance Ă  maquiller les hiĂ©rarchies, sans vraiment les faire disparaĂ®tre ni-mĂŞme les bouleverser, est aussi vieille que la contestation sociale elle-mĂŞme. Ainsi, dans « Le nouvel esprit du capitalisme », les sociologues Chiapello et Boltanski montrent que le lexique des livres de management a considĂ©rablement Ă©voluĂ© depuis l’après-guerre. Dans les annĂ©es 1960, le terme le plus rĂ©curent Ă©tait « hiĂ©rarchie ». Celui-ci, devenu tabou, avait complètement disparu dans les annĂ©es 1990. Le mot le plus frĂ©quemment utilisĂ© devint alors « projet » – un mot neutre.

 

L’usine LIP en 1973.

Derrière les discours à la mode, des idées très anciennes

Assouplir les hiĂ©rarchies, et mieux faire participer tous les salariĂ©s dans le fonctionnement de l’entreprise ? C’Ă©tait dĂ©jĂ  cet esprit qui animait le Toyotisme, comme le fameux modèle allemand de co-gestion

Le principe de l’entreprise coopĂ©rative est plus ancien encore. Celui-ci fonctionne sur le principe dĂ©mocratique, un salariĂ© = une voix. Et ça marche. La coopĂ©rative de Mondragon par exemple, existe depuis 1956, et fait travailler près de 80 000 personnes. D’autres exemples d’entreprises autogĂ©rĂ©es ont Ă©maillĂ© l’Histoire avec des succès certains. En France, la manufacture LIP reste un cas d’Ă©cole.

Efficace, Ă©prouvĂ©e, humainement souhaitable… Finalement, l’entreprise dĂ©mocratique a tout pour devenir un modèle dominant Ă  l’avenir. Mais il y a peu de chance pour les managers ouvrent la voie spontanĂ©ment. L’entreprise libĂ©rĂ©e n’est qu’un slogan. Ainsi le magazine Sciences Humaines pose la question qui fâche : « comment mesurer les forces et limites d’une formule qui prĂ©tend libĂ©rer les salariĂ©s, mais ne s’en tient pour cela qu’à une poignĂ©e de leaders libĂ©rateurs et des consultants qui en font la rĂ©clame ? »